Đường cong Greiner: Những trở ngại mọi doanh nghiệp đều phải vượt qua để phát triển

Các doanh nghiệp, dù lớn hay nhỏ, đều có những khó khăn riêng trong từng giai đoạn phát triển của họ. Khi đối diện với các khủng hoảng phát triển, nếu giải quyết thành công, doanh nghiệp sẽ có thể mở rộng quy mô và tiến bước lên giai đoạn phát triển mới, còn nếu không sẽ dậm chân tại chỗ và càng ngày càng thụt lùi. Từ khủng hoảng được nhiều người định nghĩa theo hướng tiêu cực, tuy nhiên, khủng hoảng chính là cơ hội để doanh nghiệp thay đổi.

Mô hình tăng trưởng Greiner được phát minh vào năm 1972 bởi Larry Greiner, Giáo sư danh dự ngành Quản trị và Tổ chức, Trường Kinh doanh Marshall của trường Đại học South California. Mô hình ban đầu bao gồm 5 giai đoạn và được Larry Greiner thêm giai đoạn thứ 6 vào năm 1998. Mỗi giai đoạn bao gồm bước phát triển và những “growing pains” (khó khăn khi phát triển) đi kèm trước khi bước vào giai đoạn phát triển tiếp theo.

Mô hình tăng trưởng Greiner với 6 giai đoạn phát triển và 5 khủng hoảng.

GIAI ĐOẠN 1: TĂNG TRƯỞNG THÔNG QUA SỰ SÁNG TẠO

Trong giai đoạn mở đầu này, hầu hết các doanh nghiệp đều có quy mô nhỏ và “chân ướt chân ráo” tiến vào thị trường. Ở giai đoạn này, doanh nghiệp ưu tiên tập trung nghiên cứu thị trường, đối tượng khách hàng và tạo ra sản phẩm. Số lượng nhân viên của công ty cũng tương đối ít và doanh nghiệp cũng chưa có nhiều quy định dành cho nhân viên.

Khi phát triển nhanh hơn, công ty cần mở rộng quy mô hơn nữa. Khi có ít nhân viên, việc giao tiếp rất dễ dàng. Tuy nhiên, khi nhiều người gia nhập hơn, bộ máy cồng kềnh hơn, giao tiếp nội bộ sẽ trở nên kém hiệu quả hơn. Cuối giai đoạn này sẽ xảy ra “Khủng hoảng lãnh đạo”, yêu cầu công ty phải có sự quản trị chuyên nghiệp. Người lãnh đạo có 2 hướng đi: Tự mình thay đổi hoặc mời các chuyên gia gia nhập vào công ty.

GIAI ĐOẠN 2: TĂNG TRƯỞNG THÔNG QUA ĐỊNH HƯỚNG

Ở giai đoạn thứ 2 này, công ty sẽ tiếp tục phát triển với các tiêu chuẩn công việc, tài chính kế toán chuyên nghiệp hơn. Người sáng lập vẫn là người nắm thông tin chính của doanh nghiệp, tuy nhiên, đã bắt đầu xuất hiện cấp quản lý mới chịu trách nhiệm các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp.

Nhóm quản lý cấp thấp hơn này bắt đầu thông thạo về thị trường và công việc hơn so với lãnh đạo doanh nghiệp. Họ bắt đầu cảm thấy khó chịu với sự kiểm soát của lãnh đạo và yêu cầu có nhiều quyền tự chủ, quyền quyết định hơn. Đây chính là “Khủng hoảng tự chủ”.

GIAI ĐOẠN 3: TĂNG TRƯỞNG THÔNG QUA SỰ ỦY QUYỀN

Trong giai đoạn này các nhà quản lý cấp trung sẽ được giao những nhiệm vụ mới như phát triển chiến lược, mở rộng thị trường… Các nhà lãnh đạo và quản lý cấp cao sẽ tập trung giải quyết những vấn đề lớn hơn. Đây cũng là thời điểm mà những nhà lãnh đạo phải bàn giao cho cấp dưới những công việc họ đã từng làm. Đồng thời, những nhà quản lý cấp trung cũng dần tập làm quen với nhiệm vụ mới.

Những nhà quản lý cấp trung bắt đầu làm tốt hơn so với những nhà quản lý ban đầu. Họ tạo ra nhiều doanh thu hơn, tạo ra sản phẩm mới, chiếm thị phần lớn hơn. Lúc này, các nhà điều hành bắt đầu cảm thấy mất đi quyền kiểm soát với các bộ phận trong công ty và tìm cách lấy lại ảnh hưởng nhưng thất bại. Điều này gọi là “Khủng hoảng kiểm soát”.

GIAI ĐOẠN 4: TĂNG TRƯỞNG THÔNG QUA SỰ ĐIỀU PHỐI VÀ GIÁM SÁT

Giai đoạn này các bộ phận làm việc riêng lẻ trong doanh nghiệp đã được điều phối thành những đội, nhóm. Mô hình điều phối và giám sát mới được triển khai, trong đó các bộ phận cấp dưới sẽ nhận sự điều phối từ phía lãnh đạo và các quản lý cao hơn.

Ở giai đoạn này, các quy trình làm việc được thiết lập chặt chẽ hơn. Tuy nhiên, ở giai đoạn này “khủng hoảng quan liêu” lại trở thành một vấn đề đáng quan ngại. Các nhà quản lý cấp dưới vẫn có quyền tự quyết, tuy nhiên họ phải cẩn thận hơn vì có nhiều người ở trung ương đang giám sát. Điều này khiến họ dần mất sự tự tin. Các nhà quản lý cấp dưới dè dặt hơn với những nhân viên không tuân theo nề nếp làm việc quen thuộc, trong khi nhân viên chỉ trích những quản lý này không hợp tác. Cả hai bên bắt đầu chỉ trích sự quan liêu đang phát triển bên trong tổ chức. Các quy trình cứng nhắc chiếm ưu thế và sự sáng tạo giảm đi.

GIAI ĐOẠN 5: TĂNG TRƯỞNG THÔNG QUA HỢP TÁC

Ở giai đoạn này, các mô hình kiểm soát cứng nhắc được thay thế bằng những kỹ năng quản lý khéo léo. Sự hợp tác giữa quản lý các bộ phận và nhân viên được hình thành. Bộ máy lúc trước được thu gọn lại. Làm việc nhóm trở nên hiệu quả hơn, việc đào tạo được coi trọng để tăng cường hiệu suất làm việc của đội ngũ. Phần lớn các tập đoàn lớn đang nằm ở giai đoạn này.

Giai đoạn này kết thúc với “Khủng hoảng tăng trưởng nội bộ”, khi công ty không thể tự mình phát triển lớn hơn được nữa mà phải nhờ cậy đến các lực lượng bên ngoài.

GIAI ĐOẠN 6: TĂNG TRƯỞNG THÔNG QUA CÁC GIẢI PHÁP NGOÀI TỔ CHỨC

Đây là giai đoạn được thêm vào sau cùng trong “Đường cong Greiner”. Đây là thời điểm doanh nghiệp phải phụ thuộc vào những mối quan hệ với các tổ chức khác để phát triển, với các hình thức như sáp nhập, liên minh hoặc cộng tác. Khi đó, công ty đứng trước nguy cơ phải “nuốt” công ty khác hoặc bị “nuốt”, và dù trường hợp nào xảy ra thì “Khủng hoảng tăng trưởng” vẫn tiếp diễn.

Làm thế nào để vận dụng mô hình tăng trưởng Greiner một cách hiệu quả?

Mô hình tăng trưởng Greiner thể hiện một cách trực quan cho các doanh nghiệp hiểu rõ doanh nghiệp của bạn đang đứng ở vị trí nào? Đang gặp những vấn đề gì? Và cần làm gì tiếp theo để phát triển doanh nghiệp? Mô hình này sẽ giúp doanh nghiệp đoán trước được những “growing pains” có thể gặp phải, từ đó đưa ra giải pháp để vượt qua khủng hoảng và tiến đến đích thành công.

Chương trình huấn luyện “Quản trị Kinh doanh Thông minh – iCEO” của MVV Academy sẽ khai giảng vào tháng 8 tới đây với học phần đầu tiên là “Quản trị Chiến lược“, hướng dẫn bởi HLV Nguyễn Thanh Sơn – giảng viên chương trình đào tạo CEO cao cấp Elevetor của Google. Tìm hiểu thêm về học phần này tại ĐÂY.